Hvem skal man ansætte, når man ikke ved, hvad man leder efter?

I har besluttet at styrke arbejdet med AI, digitalisering eller bæredygtighed. I ved, at områderne er afgørende for jeres fremtidige konkurrenceevne, og må erkende, at I mangler kompetencerne internt. Derfor beslutter I jer for at ansætte en specialist.

Men hvad skal vedkommende kunne?

Skal det være en teknisk kandidat, der kan bygge løsningerne? En forretningsorienteret profil, der kan identificere mulighederne? En løsningsarkitekt, der kan designe de tekniske løsninger? Eller en leder, der kan sætte retningen og få resten af teamet med? Det er vidt forskellige profiler, men mange organisationer har ikke afklaret, hvilken en de har brug for, inden de begynder at lede. 

Der er forskel på profil og kompetencer i forhold til, hvad der fungerer i en rolle som henholdsvis leder eller projektleder. Profiler, der gaber over begge roller findes, men der er en tendens til, at de søger enten den ene eller anden vej. Og ledere kan igen differentieres i forhold til om det er krise, forandring eller drift.

En stilling uden en skabelon 

Skal I ansætte en byggeleder eller en CFO, er der som regel en fælles forståelse af, hvad stillingen indebærer. Ofte findes der allerede en stillingsbeskrivelse, man kan tage udgangspunkt i. 

Sådan en findes sjældent for nye specialistroller. Det kan være svært at definere en rolle inden for AI eller bæredygtighed, når ingen ved, hvordan fremtiden ser ud, blot 5 år fra nu. Bygge- og ejendomsbranchen befinder sig midt i et paradigmeskift og det skaber behov, der ikke passer ind i de kasser man kender. Ofte ved virksomheden godt, hvad problemet er, men ikke hvem der skal løse det. 

Det gør rekrutteringen svær, for hvordan vurderer man kandidater, når man ikke selv er afklaret om, hvad rollen er? 

Ønskesedlen

En typisk faldgrube er at forsøge at løse usikkerheden ved at samle flere kompetencekrav i én stilling. Det gør, at jobopslaget tit ender som en ønskeseddel: Branchekendskab, teknisk forståelse, forretningssans og erfaring med forandringsledelse. Hvert krav giver mening for sig. Tilsammen beskriver de en profil, hvor det er uklart, hvad personen egentlig skal lykkes med. 

Kravene er sjældent for høje. Problemet er, at ingen har besluttet, hvad der er vigtigst- hvilket kan mærkes hele vejen gennem processen. Uden et fælles mål er det svært at sammenligne kandidaterne og endnu sværere at blive enige om, hvem der er den rigtige.

Start med opgaven, ikke med profilen

Rekrutteringen bør altid starte med den konkrete opgave, der skal løses og ikke med den profil, man forestiller sig at skulle ansætte. Tre spørgsmål kan hjælpe med at afklare, hvad I reelt har brug for.

Hvad skal personen skabe?

At udvikle en digital løsning, at vælge den rigtige teknologi og at få en løsning taget i brug i hele organisationen er tre forskellige jobs, selvom de alle hedder digitalisering.

Hvor meget ansvar følger med?

Skal personen rådgive ledelsen, styre et projekt eller selv stå for driften? Og hvilket ansvar og hvilken indflydelse skal følge med rollen? Uden en klar grænse ender I let med at lede efter én, der både skal sætte retningen og ordne alle detaljerne. 

Hvad skal være på plads fra dag ét?

Når opgaven er klar, bliver det lettere at skelne mellem det, kandidaten skal kunne med det samme, og det, der kan læres undervejs.

Listen med kompetencer bliver sjældent kortere. Men I får et bedre grundlag for at vurdere, om kandidaten passer til det, I faktisk har brug for.

Før I slår stillingen op

Med en ny specialistrolle skal I ikke kun spørge, hvem I vil ansætte, men også hvad personen skal stå på mål for. Det gælder især på områder, hvor I ikke selv har meget erfaring endnu. Her betaler det sig at udfordre jeres første billede af den ideelle kandidat, før I slår stillingen op.